当前位置:今日智造 > 智造快讯 > 新闻

大咖对话 | 扬子江药业CIO张爱军:智慧生态圈战略+智慧化工厂,推动互联网大健康

2021/10/19 20:25:50 人评论 次浏览 来源:新基建创新研究院 分类:新闻

受访嘉宾|扬子江药业CIO张爱军

主持人 | CIO时代联合创始人兼COO

新基建创新研究院秘书长 刘晶

关于扬子江药业

扬子江药业集团创建于1971年,是一家产学研相结合、科工贸一体化的国家大型医药企业集团。自创建以来,以做大做强药业,迈向国际化企业为目标,不断加快科技创新、自主品牌建设步伐,打造核心竞争力,企业综合经济实力得到快速提升,集团始终秉承“求索进取,护佑众生”的企业理念,注重营造以人为本的企业文化,着力构建和谐企业。

CIO作为处在数字化建设前沿的领导职位,在企业内部的地位举足轻重,您个人对CIO在企业数字化中的角色定位和使命是怎样理解的?

CIO在企业中定位介于业务与技术之间,为两端的Information传递起到“桥梁”的作用,其使命大致可分为以下几点:


第一,从战略层面来讲:CIO的职责是挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、合理布局企业信息化、评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要责任信息化的第一步是信息资源规划而不是产品选型。


第二,从执行层面来讲:负责信息流、物流、资金流的整合、完成信息系统的选型实施,收集研究企业内外部的信息为决策提供依据;更为重要的是要担当起信息工程的监理工作。


第三、从变革层面来讲:协助企业完成业务流程重组,运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系,同时要进行业务流程标准化及数据标准化,清晰地定义企业的业务架构及应用架构。不仅要进行企业信息化的软硬环境优化,而且要为CEO当好参谋,与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。


第四、从沟通层面来讲:安排企业信息化方面的培训,发现信息运用的瓶颈,观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟通下级关系打造优秀团队。

您具有多年的快消行业数字化实践,从快销行业到制药行业的数字化转型,您有哪些心得体会,可以分享给大家的?

不同行业、不同规模、不同内部组成的企业,数字化转型的方法也不相同。传统快消行业相比于医药行业的数字化转型,有更多成熟的商业案例可以参考运用,这也是因为国内外的互联网巨头都有参与这个赛道。


而医药行业的数字化转型领域缺乏领军人物,所以更多地需要自身花费相对更多的精力去分析、规划、落地。但幸运的是,医药行业由于其合规要求,部分领域国家出台了许多政策法规,可以作为数字化建设的重要依据。


目前,各行业的数字化转型正在不断推进之中,中国制药企业为谋求高质量发展,数字化转型也是绕不开的选题,您是怎样理解数字化,以及数字化转型的?

说到数字化,经常会有人问信息化与数字化的区别,理解这个问题有助于理解数字化及数字化转型。数字化是集成发展于信息化的,是从积累到运用的一个过程,同时也是量变到质变的过程,随着信息化的完善,“能用数据做些什么”这个问题,带给我们更大的想象空间。


从本质上来说,并没有“转型”。那么如何理解“转型”,需要”转型“的到底是什么呢?我认为是企业的”人才战略,我们需要重新定义岗位能力、责任,重新定义组织、关系,重新设计人才成长规划。这些都是“数字化转型”所需要重点考虑的问题。


您认为,制药企业的数字化转型,应该转什么?从哪几个关注点着手?

对于制药企业的数字化转型,通常的关注点在供应链数字化。提高研发的效率、生产端的降本增效、物流仓储的最优化规划、销售渠道的分析及监管等。


扬子江药业是一家历史悠久的老牌企业,在数智时代,从传统制药企业向数字化转型的过程中,在供应、生产、流通、销售等各个环节,如何通过数字化赋能的呢?

我们首先梳理了供应链整条链路的业务及信息化的覆盖情况。按情况来对症下药,比如信息化程度低的区域,以信息系统建设为主。


在销售端,仅仅将业务员报账的流程从线下搬到线上,就能获得很大的效益;信息化程度良好的区域,我们会考虑引入数据分析应用。


在仓库管理端,我们通过BI看板的应用,展现了整个仓库管理任务的追踪及结果,以及对现有各个库存管理指标的影响,为仓库管理工作提供了改进的方向。该项目在库存仓位成本上,收获了每年近千万的经济效益;我们也会针对公司战略,提前在技术侧进行布局,比如正在建设的营销中台项目,为整个互联网渠道、业务提供信息系统支持。


请您简单回顾一下扬子江药业的数字化转型历程?有哪些亮点?

1995年是扬子江信息系统建设的原点,正式部署了第一套信息系统软件,用于财务管理;自2006年起,开始陆续从集团开始,向子公司拓展,部署SAP ERP系统,同时迈入了系统集成的阶段,为日后迈入BI分析阶段打下扎实的基础;基于开发灵活性的需求。


在2015年,确立SAP+ORACLE的双ERP体系,生产端使用SAP,销售端使用JDE;2019年,扬子江启动大数据平台项目,正式将数据应用大规模地引入到生产运营中;同年扬子江信息化建设迎来爆发式增长,成为企业发展的核心战略之一。


扬子江药业在数字化转型过程中,遇到了哪些挑战?如何应对这些挑战?

从时间维度上看,扬子江历任CIO的工作思路不同,导致信息系统规划策略的多次调整,遗留下来许多历史系统,多有功能重复或业务覆盖不完整等问题。所以一次彻底的架构梳理是必要的。


而对于眼下,由于数据应用的起步较晚、没有对应的数据应用部门,公司整体对数据应用的作用及重要性只有概念的了解,但没有实感,所以搭建数据部门、寻找相关人才,快速产出成果,并在集团范围内,把自己当作“销售人员”一样,开展对核心用户进行讲座、展览、1对1的应用指导等工作,都是这个阶段的重要工作。


往后看,由于初期的野蛮生长,缺乏业务积累,导致在“业务与技术融合”上的不足,数据应用缺少深度,这个阶段,培养“桥梁”型人才的机制是主要课题。


2019年扬子江药业提出了2E战略,成功搭建了集团数字化平台,对集团数字化转型进行整体重塑,数字化管理为集团带来哪些实实在在的价值?

在数字化转型的起步阶段,最实在的价值,我认为是促进了现在企业各个部门的管理人员能够清晰地意识到、主动去发现在生产运营中,哪些地方可以用数字化的能力来赋能。


我们通过数字化平台,向各个部门展现了我们的数据应用能力和服务范围,在沟通碰撞中,启发了数字化管理的思路,在实现中,发现信息化工作中的空缺,最终形成了数字化工作的良性循环。


比如:通过全面的库存分析,发现了对报废物料的管理缺位,推动了采购平台、资产管理等系统的建设;对要货计划、生产计划、检验计划的关联性、准确性的监控,推动了APS系统建设。

随着云计算的快速发展和成熟,越来越多的企业正在把自己的核心系统向云上迁移,扬子江药业在这方面是怎样布局的?

我们目前考虑、进行的是非敏感业务、基础IT设施上云,比如视频监控网络、车辆管理、云桌面等;数据敏感的业务系统会考虑混合部署,比如我们的非生物资采购平台、云学堂等。


新一代技术的发展日新月异,5G、AI、大数据、物联网等等新技术的在医药领域都有了很多的落地应用,请您谈一下扬子江药业在这些方面有哪些进展?

我们认为,这些技术目前较为成熟的场景主要集中在制造、仓库管理等领域,我们在智能工厂、仓库当中有一些尝试,目前已在部分车间利用SCADA采集的数据进行能源、设备效率的分析以及辅助EAM、APS等管理系统实现更智能化的运作。目前在考虑,AI技术在辅助研发方面的应用。


扬子江药业提到要打造智慧生态圈战略,在推动互联网大健康领域,扬子江药业做了哪些尝试和落地呢?

我们在尝试形成扬子江自己的开放架构,目前的落地点在于布局与电商渠道的对接,积累会员数据,以支撑公司的零售、大健康战略;同时在筹划自有的互联网医院,对接患者及医生,获得更快速有效的“用户感知”能力,快速响应市场需求,同时在医患两端建立自己的私域流量,为研发、营销等活动赋能。


扬子江药业一直在致力于打造“智慧化工厂”,请您介绍一下这方面的进展吧?

我们的“智慧化工厂项目”,核心在于两点,一是利用自动化设备提高生产效率,二是利用设备数字化技术,提升管理效能。比如,利用了智能化生产设备搭建自动化产线,与APS、MES等自动化系统结合,合理安排生产计划及执行。并打通SAP及SRM,打通产品供需两端的数据,利用大数据技术,实现柔性制造。


通过SCADA采集生产过程设备的运行数据,进行设备之间智能协作,以及能耗优化和设备养护。通过数据,形成量化指标,数字化整个生产过程的管理,进行实时监控、可视,结合OA及BPM等流程管理系统,推送管理信息,并最终通过移动端进行管理信息反馈,整个管理过程可量化、可视化、移动化,可追溯,最终形成完整的数字化管理的闭环。


扬子江药业在数字化人才的组织架构方面是怎样考虑的?

我认为“数字化人才的队伍建设”关键点在于如何定义“数字化人才”,只有明确定义了何为“数字化人才”,他们应该起到怎样的作用,在各自的岗位上,有哪些权利和义务,需要产出怎样的成果,只有明确了这些,才能找到培养方法,才能确定如何设置组织架构,搭建出适合数字化转型”的舞台。


从信息化到数字化的整个过程中,团队发展有哪些亮点,经历过哪些挑战?

我们在从信息化转型到数字化的过程中,对团队的组织架构进行过多次调整,最终将数据应用、技术开发、应用实施合并为应用交付中心,新设互联网创新中心等举措,用来支撑后续的发展规划。我们希望通过打通部门之间的壁垒,让应用系统顾问与数据、技术开发的小伙伴们加强沟通、合作,向技术与业务融合的方向发展。


事实上,效果确实也不错,但是却发现,横向发展以后,人员的知识、技能超出了原来的岗位能力定义,导致在人员调整时,知识沉淀、转移工作缺少指导范围,最终成长后的能力无法保留在部门里。我们在尝试将岗位能力词典,从单一的技术维度定义,拓展到技术+业务的二维矩阵定义,以适应数字化转型,对技术业务融合的岗位能力定义要求。


扬子江药业在“十四五”品牌规划中提出,要大踏步推进品牌建设从B端向C端的转型,请问数字化在这方面将发挥怎样的作用?目前取得了哪些成果?

首先我们通过构建全渠道营销中台,布局终端电商,通过电商运营工作台支持快速接入有赞、天猫、抖音等电商平台。同时将电商业务的会员数据、处方数据、订单数据沉淀在中台,沉淀大量的会员数据,作为用户感知能力的基础。


然后,通过自建互联网医院、电商商城,打造扬子江的私域平台,培养自身品牌和用户,进行持续的数字能力沉淀,同时基于沉淀的数字能力,进行转化赋能打造自己的核心能力。基于之前的积累,持续完善中心服务能力,如在多端电商业务,内容中心、营销活动中心的构建,丰富营销工具,赋能终端,同时结合标签体系,构建自己的会员体系,实现精准营销,持续扩大私域流量,最终实现线上和线下业务相融合,通过中台对业务上下游进行赋能。


扬子江药业在数字化转型的过程中,肯定会跟很多供应商展开合作,您对这些供应商有哪些评价,建议或期望?

随着数字化时代不断地发展深入,数字化能力将不断被包装为一个个软件“,从企业本身来讲,希望某一领域的供应商能够遵循一个标准来实现自己的“软件”,便于企业针对自己的特色方便的集成、二次开发个性化的应用。对于供应商来说,相互集成,避免内卷,投入精力拓展特色领域,也有利于行业的良性发展。


未来三到五年,扬子江药业的战略目标是什么?数字化建设如何支持这一战略目标?

我们未来大方向核心是三药并举,加强新药自研;加快国际化进程;发展互联网+大健康等三个方面。通过引入数字化技术加速新药的研发;加强研发生产过程的合规,整体加快国际化进程;建设基础开放平台,加速渠道对接,数据引入,增强与用户的触点,积累私域流量,增强销售及宣传部门在C端的影响力。这些举措将成为未来三到五年的重要实施方向。


END


往期精选

◆胡斌:打造全在线、全连接、全协同的“线上中化”◆李耀:“三横两纵一圈”架构,打造数字化原生银行

◆宋洪方:依托品牌+流量+技术“三位一体”模式 打造新型酒店集团

◆刘志勇:云网融合2030--创新数字基础设施新供给



免责声明:本文系网络转载,版权归原作者所有,如涉及版权,请联系我们删除,QQ:1138247081!

共有条评论 网友评论

验证码: 看不清楚?